Share on linkedin
Share on facebook
Share on twitter

Ágreiningur um völd

Í þessum pistli verða teknir fyrir síðastu tveir flokkarnir á tegundum ágreinings innan hópa:

Ágreiningur um völd innan hópa og persónulegir árekstrar

Eitt af því sem einkennir hópa og samsetningu þeirra er ólík aðstaða milli meðlima, svo sem staða innan hópsins, virðing og vald. Þegar hópur vinnur að því að samræma verkefni meðlimanna eru einhverjir einstaklingar sem taka stjórnina og öðlast með því ákveðið vald innan hópsins. Þeir sem eru í valdastöðum hafa ákveðna heimild til þess að útdeila verkefnum og ætlast er til þess að aðrir innan hópsins fylgi þeim tilmælum.

Það getur verið áhugavert að velta þessari samsetningu hópa fyrir sér t.d. með því að spyrja sig í þessum aðstæðum hvort kom á undan hænan eða eggið? Það er að segja, eru einstaklingar með vald af því þeir útdeila verkefnum eða eru þeir að útdeila verkefnum af því þeir eru með valdið? Í óformlegri hópum þar sem ekki er skýr verkaskipting gæti fyrra dæmið átt vel við en t.d. á vinnustað er skiptingin skýrari og þar er líklegra að við sjáum dæmi þess að yfirmenn útdeili verkefnum í ljósi stöðu sinnar.

Þegar einstaklingur hefur öðlast vald yfir öðrum, er það tilhneigingin að verja vald sitt með ýmsum ráðum, t.d. með því að mynda sambönd og stuðningsnet í kringum sig eða stjórna upplýsingaflæði svo eitthvað sé nefnt. Oft ríkir mikil samkeppni um völd í viðskiptalífinu og innan fyrirtækja, t.d. þegar kemur að stöðuhækkunum, áhrifum og fremd.

Hægt er að flokka ágreining í tvo flokka, verkefnaágreining (e. task conflict) og ferliságreining (e. progress conflict).

Verkefnaágreiningur er skilgreindur sem ágreiningur um málefni sem tengjast verkefnum og/eða markmiðum hópsins. Hann kemur upp þegar hugmyndir, skoðanir og túlkanir okkar eru ólíkar, og þess vegna er þessi tegund ágreinings yfirleitt alltaf til staðar að einhverju leyti, þar sem að ólíkir einstaklingar eru ekki alltaf sammála um hver sé besta leiðin til að leysa verkefni eða í hvaða röð eigi að vinna þau. Það er hins vegar ekki alltaf af hinu slæma, enda geta verkefnaágreiningar leitt til betri áætlanagerðar, aukið sköpunarkraft, hjálpað okkur að hreinsa upp misskilning og taka betri ákvarðanir. Það gerist þó bara ef hópurinn er meðvitaður um mikilvægi þess að leysa úr ágreiningsmálum á uppbyggilegan hátt.

Ferliságreiningur eða ágreiningur um verkferla er til staðar þegar hópurinn er ósammála um áætlun, stefnumótun eða aðhyllist mismunandi aðferðafræði um hvernig sé best að leysa verkefni hópsins. Dæmi um atriði sem geta leitt til ferliságreinings er ef að leiðtogi eða yfirmaður tekur ákvörðun einhliða um stefnu hópsins og meðlimir fá ekki tækifæri til að segja sína hlið og hafa áhrif á ákvörðunartökuna. Einnig getur ósætti um það hvernig hópurinn eigi að vinna saman flokkast sem ferliságreiningur.

Ferliságreiningur hefur mismikil áhrif á hópa eftir tegundum hópa. Hópar sem t.d. eru myndaðir til skemmri tíma um ákveðið verkefni geta lent í því að ná ekki að klára verkefnið sitt ef ekki fæst niðurstaða í ágreining um hvernig eigi að vinna verkefnið!

Hins vegar eru hópar sem eru myndaðir til langs tíma líklegri til þess að legga meiri vinnu í það að skilgreina verklagreglur, starfsreglur, lög, stjórnarskrá eða önnur viðmið sem leysa úr ágreiningi. Þar geta líka verið skilgreind markmið hópsins og verkaskiptingin innan hans og ferlar við ákvörðunartöku. Allt getur þetta hjálpað til við að fyrirbyggja ferliságreining.

Svona reglur eru misvel kynntar og það getur fyrirbyggt ágreiningsmál að kynna vel hverjar reglurnar eru, því ef við búumst við ákveðnu verklagi og þær væntingar bresta verður oft meiri óánægja heldur en ef við vissum fyrirfram hvernig leikreglurnar væru. Ágreiningur getur því bæði sprottið til vegna þess að fólk hefur mismunandi skoðun á því hverjar reglurnar séu (eða ættu að vera) eða það er ekki meðvitað um reglurnar.

Það jákvæða við það að takast á við verkefna- og ferliságreining er að við það að leysa ágreininginn getur komist á ákveðinn skýrleiki eða vinnulag sem að við getum stuðst við síðar (hvernig við viljum vinna verkefni saman, og hvað við viljum forðast). Þetta getur styrkt hópinn og gert viðmið innan hans skýrari fyrir aðila. En ef ekki er tekið á ágreiningi innan hópsins með uppbyggilegum hætti þá grefur það undan samheldni hópsins og jafnvel líklegt að hópar sem ekki eru sterkir og fastmótaðir hreinlega leysist upp í mótlætinu og samstarfi sé jafnvel slitið. Þá er mikilvægt að hafa innleitt ferla hvernig við viljum taka á ágreiningsmálum.

Síðasti flokkurinn eru svo persónulegir árekstrar, sem hreinlega spretta þegar okkur líkar ekki við aðrar persónur. Þetta tengist oft samböndum okkar við aðra aðila, (neikvæðum) tilfinningum og atriðum sem má rekja til persónu okkar/þeirra. Þessi flokkur tengist öðrum tegundum ágreinings og er oft samhliða þeim. Ef til staðar er óvinskapur þá verða aðrar tegundir ágreinings oft þyngri úrlausnar fyrir vikið. Persónulegir árekstrar rísa ekki alltaf á það stig að verða að ágreiningi innan hópsins, en þeir smita mjög oft út frá sér og býr til fylkingar innan hópsins sem getur haft neikvæðar afleiðingar á samstarf og samheldni.  Um 40% deilna innan hópa má rekja til persónulegra árekstra, en þar getur margt verið að baki svo sem ólítk gildismat, pólitík eða persónulegar ástæður.

Þegar við vinnum með fólki sem okkur líkar ekki vel við persónulega þá höfum við minni þolinmæði til að takast á við verkefna- eða ferliságreining. Það leiðir þá til meiri gagnrýni og við erum hörundssárari en ella. Einnig getur þetta leitt til þess að meðlimir innan hópsins koma fram við hvorn annan af minna umburðarlyndi og sanngirni sem getur leitt til meira ósættis innan hópsins í heild. Á móti kemur að þegar fólki líkar vel við hvort annað gengur betur að takast á við erfið mál og meira umburðarlyndi er til staðar sem hefur róandi áhrif á ágreining í uppsiglingu.

Leiðir til lausna

Það er langt því frá að við gerum þá kröfu til okkar að okkur verði að líka vel við alla, og að við ætlum alltaf að vera sammála öðrum um hvernig sé best að leysa verkefnin. Aðalatriðið er að vera meðvituð um þessar tegundir ágreininings, og læra að þekkja þær. Það er líka mikill máttur í því að gera sér betur grein fyrir hvernig ágreiningur getur sprottið, því þá höfum við tækifæri til þess að koma í veg fyrir að ágreiningur stigmagnist.

Ein leið til þess að takast á við ágreining á uppbyggilegan hátt er að hafa það hugfast að gefa fólki tækifæri á því að tjá sig áður en ákvarðanir eru teknar, og vera viss um að allir séu upplýstir um t.d. hvernig ákvörðun verði tekin (1) með skipun, 2) einhliða en eftir ráðgjöf, 3) með kosningu þar sem meirihluti ræður eða 4) þurfa allir að vera sammála?).

Til þess að passa að persónulegir árekstrar espi ekki upp verkefnaágreining eða aðrar tegundir ágreinings getur verið gott að aðskilja efnið frá persónunni. Til dæmis er hægt að ímynda sér að ábending / samskiptin væru að koma frá aðila sem að okkur þykir vænt um og reyna þannig að sýna meiri þolinmæði og aðgreina persónulegar tilfinningar sínar eins og hægt er. T.d. með því að spyrja sig: Hvað ef þessi ábending kæmi frá þeim sem ég veit að þykir vænt um mig? Myndi ég bregðast öðruvísi við?

Sáttakveðja
Lilja

Heimild: bls. 446-450 í Group dynamics eftir Donelson R. Forsyth, 6. útgáfa.

Share on linkedin
Share on facebook
Share on twitter
Scroll to Top